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绩效管理思考:OKR 传统企业要慎用

发布时间:2016-03-01 源自:药工作网 阅读次数:6942 [字体:大  ]

正当绩效考核在国内企业中被狂轰滥炸之际,OKRObjectives & KeyResults,目标与关键成果)跑了出来,仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力,也让传统企业在转型困境中看到了希望。

 

随后各种解释扑面而来,甚至出来了OKR的全套操作方法,不得不佩服国人的智慧。如果仔细观察就会发现OKR的操作实例几乎如出一辙,都以工程师举例说明,且内容惊人相似,不得不感到有些疑惑:难道OKR只为工程师设计?

 

西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲:追捧、改造、鸡肋,几乎无一例外,导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗,采取的却是中国传统管理方式,并美其名曰“特色”,这并非对与错的问题,而是如何面对问题的问题。如今OKR已经开始第一部曲,只要企业一实施,第二部曲立刻上演。

 

传统企业不适合OKR

 

如果传统企业引进OKR,最终的结果就是变成KPI,也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题,反而让问题更复杂。为什么?因为传统企业形态与管理模式不支持OKR

 

传统企业形如“金字塔”,多数采取职能型组织结构,部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动,形成了一种垂直型管理模式。这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。

 

OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行?

 

最低配置是矩阵型,最佳则是流程型组织结构,因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”,采取了一种集成化、系统化的流程管理,垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。

 

从成功实施OKR的企业可以发现,针对的是公司、团队、个人,而不是公司、部门、职位,说明企业中的部门已被团队取代,而部门中的职位也被团队中的角色所取代,这都是流程管理实施后的结果。

 

流程管理的“前身”是项目管理,因此至少是项目管理方式才可以操作OKR,但凡实施OKR的没有一个是传统企业,即可说明这点。

 

OKR表达什么含义?

 

回答这个问题需要理解KPI的最大特点是什么?关键绩效指标本质含义是以目标为导向,这是管理思想发展史上的一次飞跃,因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。

 

一直被管理者认为铿锵有力的“用结果说话”其实是农业时代的管理特点,体现了一种“靠天吃饭”的人类活动规律,进入工业社会以后,在古典管理理论阶段就被抛弃了。“以目标为导向”意味着以结果为主,以过程为辅,所以说向前迈进了一大步。

 

到了OKR这里又前进了一步,体现出结果与过程并重的管理思想,因此OKR翻译过来就变成“目标与关键成果”,所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。没有过程就没有结果,这就是OKRKPI最大区别。因为在KPI指标体系中,多数都是结果性指标,过程性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC

 

BSC本身是一战略工具,主要价值在于为企业战略提供一种动态的逻辑,因此采用演绎法来阐述结果与过程之间的关系。

 

OKR是为企业战略提供一种静态的逻辑,进而采取一种归纳法来阐述结果与过程的关系。

 

两者其实殊途同归,只不过在变化莫测的市场中,频繁的战略调整往往会让运行系统措手不及,BSC也逐渐淡出企业的视野,这种被动性导致企业开始思考如何主动应对市场变化,OKR的优越性则突显出来,把管理重点从结果转向过程,关注个体而非企业,以“不见其变变在其中”应对市场变化。

 

OKR解决什么问题?

 

OKR并不解决目标如何分解,而是目标如何集成,正好与KPI的设计原理相反。OKR通过目标之间的集成,最后形成公司的战略目标。

 

与传统管理方式不同的是流程管理可以实现“分身”,因此公司战略目标可以由众多相同的业务流程传递,任何一个业务流程出现问题,对公司整体战略目标不至于产生致命影响。

 

而在传统企业中,一旦某个职能单元出现问题,立刻会影响整个战略目标,皆因企业形态与管理模式特征不同。

 

过程一旦被重视,企业管理系统的重心就会下移,目标锁定在个体,而非企业,因此指标设计时更多的是针对个体行为,以便反映过程的重要性。同时重视指标的透明度与指标之间的衔接,便于个体之间工作成果有效对接,让每个团队成员都清楚为其他成员提供何种关键成果,以及其他成员为自己提供何种关键成果,OKR让个体的绩效评估变得非常容易,然而这却是KPI体系的最大难题——无法评估到个体。由于指标设计原理的不同,OKR反而更显优势,但却无法在传统企业中实现。

 

OKR指标有什么特点?

 

OKR本质上是一种角色绩效。

 

采取流程管理以后,每个业务流程都是一个相对独立的系统,因此流程上的每个环节都扮演着一种角色,这些角色由不同的团队完成。同样,在这些团队内部,不同成员也扮演者不同的角色,OKR就变成一种角色管理体系。

 

OKR一旦体现角色绩效时,不再强调指标的差异性,而是强调的互补性,这种互补性反映在不同“关键成果”集成后将要产生更高的绩效目标。

 

所以在OKR指标体系,不再体现集权、层次、执行、责任之类的特点,而是如何分权、对等、促进、协同等特点,这些指标特点与OKR的设计原理相辅相成。KPIOKR虽然都体现了目标管理的思想,但是实现目标的方式不同,OKR更容易提升个体主观能动性,提高团队创新能力。

 

OKR的确弥补了很多KIP体系的不足,但中外企业有别,不宜在传统企业中推广, OKR要想避免沦为鸡肋,必须对企业进行系统化改造。