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销售薪酬如何设计?

发布时间:2016-06-15 源自:药工作网 阅读次数:12097 [字体:大  ]

之前和大家沟通过薪酬策略是非常重要的,薪酬策略包含哪些要素,需要系统考虑哪些方面的内容,可以看公众号:HR360工坊。今天我们聊聊销售薪酬的设计,众所周知,设计得当的销售薪酬方案能有力的支持你的销售目标,它在整个销售管理中扮演了至关重要的角色。但是不同人群对于销售薪酬会有不同的质疑,CEO会觉得支付成本高但是绩效却低于预期;产品经理希望销售团队对于某些产品给予更多的注意力;销售人员觉得销售指标难以完成,指标过多过于复杂;因此销售薪酬方案总是伴有争议。那么,在制定销售薪酬方案时,我们应该考虑哪些重要因素呢?

 

一、准入资格

 

销售部门里有很多不同类型的职位,并非所有这些职位都能归入销售方案的设计中。比如说:销售总监的秘书等。一般而言,衡量这一职位是否具有准入资格的标准有两条:1  业务上与顾客有接触2、能让顾客做出使公司获利的行为。

 

你需要考虑比如上述的销售总监秘书这样的文职岗位,是不是需要放入销售薪酬中,有些公司会给到销售老总一个大的奖金包,销售老总觉得秘书也有功劳和苦劳。而你需要考虑把这样的职位放入销售薪酬的设计中,其中的利弊是什么,如果不放入,怎么激励。

 

你需要结合公司的实际情况,明确如市场、客服、技术支持、产品经理等职位是否属于销售薪酬设计的对象。

 

明确哪些岗位属于销售薪酬设计的对象是销售薪酬设计的第一步。

 

二、目标现金报酬总额

 

目标现金报酬总额(TTCC:包括基本工资和销售薪酬,但不包括津贴、附加的竞赛奖金以及费用报销等。说白了就是干了多少活老板愿意拿出多少钱来分配,不管是针对总目标,还是针对每个具体职位,在具体怎么切蛋糕前,你需要知道蛋糕到底有多大。

 

比如每个职位的正常TTCC可以设定在市场平均水平的60分位;过差绩效的TTCC设定为25分位,优秀绩效的TTCC可设定为等于或大于90分位。

 

这一部分差异很大,你需要对标各方面和你接近的公司,有些公司品牌和产品优势明显,个人完成1000万也比较容易,完成1000万一年能拿10万收入;有些公司没有品牌,完成200万一年也能拿10万收入;如果你希望员工薪酬正常完成业绩能达到15万,你需要结合你公司的发展阶段、公司的规模、品牌、产品优势等因素来确定对应的销售额。

 

三、???酬搭配与杠杆调节

 

薪酬搭配是指基本工资(固定薪酬)和目标激励奖金(可变薪酬)的比例。这两个数加起来应该等于100%。其中的搭配比例根据职位不同而不同。

 

比如一般公司普通销售人员的薪酬搭配可能是40/60(比如正常绩效下你的年薪是10万,4万作为基本工资,40000÷12=3333,每月的基本工资为3333元,6万相当于你完成正常绩效一年的提成),一个大客户销售的薪酬可能是70/30,销售总监的薪酬搭配为60/40

 

杠杆调节是为杰出的销售业绩提供收入增长机会。最普通的杠杆调节一般是“3倍”。我们把岗位上工作业绩排前10%的员工定义为“表现最佳员工”可获得3倍的目标激励奖金。

 

比如上述40/60的薪酬搭配,如果正常完成绩效的年薪是10万,则:

 

最小收入(基本工资):4  万元

 

目标总薪酬       10 万元

 

突出收入        22 万元(6*3+4=22万)

 

每个职位都有自己的薪酬搭配方案,这取决于个人工作内容对职位设计的影响程度。你可以激进也可以保守,取决于公司目标和薪酬的文化。

 

四、绩效指标和权重

 

销售薪酬的独特之处就在于它的绩效指标。其中最普遍最实用的可归结为下面4种:

 

交易量指标:如销售收入、利润等

 

销售效力指标:这是指通过把销售努力集中在哪些领域而促进销售成果的提高。

 

比如我希望增加新产品的销售,则我的绩效指标增加新产品的销售不得低于多少,

 

我希望提高新客户的数量,则考核指标规定新客户的开发数等;

 

比如我希望销售人员多做1000万以上的大单,而少做小单,则绩效指标设计时,则规定大单不得低于多少,增加大单的提成,而减少小单的提成;

 

客户反馈标准:这是用来衡量客户消费的满意度、忠诚度的指标,比如客户调查的满意度为90%等;

 

资源利用标准:这个考核的是你对??源的利用效率。比如考核人均产出,销售费用率等。

 

绩效指标的权重分配:每个单一的评估指标都应该大于15%。总和应该等于100%

 

一般来说,一个销售薪酬方案应该包含3个或小于3个的输出性指标,并且每一条指标的分量都应该至少占到权重的15%以上。

 

比如:

 

绩效评估指标

 

销售量  产品搭配  客户保持力

 

权重:        55%     25%       20% 

 

五、配额分配

 

配额分配的确定并不容易,如果配额太容易完成,销售薪酬则会过度支付;如果配额完成困难,销售薪酬则会支付不足,打击积极性。

 

配额任务的总和应该与公司的预算估测相等。一个比较好的定额分配目标应该是让2/3的销售人员完成或者超额完成定额,另外1/3的销售人员则完不成定额。这种绩效分配方式把绩效低的人员的目标奖金用来支付高绩效人员上涨的报酬。

 

你不仅要结合过去的指标数据,同时需要结合公司情况如产品的季节性、市场的不确定性、新产品、销售周期较长等因素综合考虑来做准确的预估。

 

六、绩效区间

 

绩效区间明确了绩效高低的延伸点。最低点代表了最低绩效,低于此绩效则不能获得奖金,最高点代表了杰出绩效,达到次绩效则获得突出的奖励。每个职位、每家公司的绩效区间的标准不同。比如:一个成熟的消费品的绩效区间在90%-110%,如果该产品一年的目标是1亿,则完成1.1亿以上以及低于目标9000万的绩效都不容易。一个新产品却有可能有很宽的绩效区间,比如在50%200%之间都是正常的。我们应该结合历史数据及行业趋势等确定最佳的绩效区间。这是构建销售薪酬公式需要用到的重要信息。

 

每一个绩效评估指标需要设定一个绩效区间,其下限代表最差的10%销售人员的绩效表现,低于该绩效则不能获得激励奖金。这一界限的最高点代表了最杰出的10%的销售人员的绩效表现,你所在公司的绩效区间策略是什么呢?

 

七、绩效评估周期与薪酬支付周期

 

这两个周期是共同作用的。时间跨度上可以是一周,一月,一季度,甚至长达一年。通常情况下,绩效评估周期与支付周期是相同的。绩效评估周期/支付周期可以是分离的,也可以是累计的。

 

如果你的评估和支付周期较短,则短期激励效果较好,但也有可能因此产生让员工出现一些不利于公司的短期行为,你需要综合考虑这些问题。

 

总而言之,当市场、产品和团队的目标发生变化时,销售薪酬方案也要做出相应的调整。科学的销售薪酬方案为收入的增长、利润的增加、研发重心、销售重心指引了正确的方向。希望你在设计销售薪酬方案能重点考虑以上七大原则,帮助业务部门达成目标,真正成为公司的战略性业务伙伴。

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